Secret ultime de la productivité du travail : ne travaillez pas au bureau !
Table des matières

DĂ©couvrez le seul secret pour un travail productif  

 ConfĂ©rence de Jason Fried sur la productivitĂ© du travail

Transcription en français : voici 3 astuces de productivité du travail

 
Je vais donc vous parler du travail, en particulier pourquoi les gens ne semblent pas parvenir Ă  faire leur travail au travail, ce qui est un problème que nous avons tous plus ou moins. Mais commençons par le commencement. Nous avons donc des entreprises, des organisations bĂ©nĂ©voles, et des associations caritatives et tous ces groupes qui ont des employĂ©s ou des volontaires. Et ils s’attendent Ă  ce que ces gens qui travaillent pour eux fassent du super travail — j’espère, au moins. Au moins du bon travail, on l’espère, au moins, c’est du bon travail — avec un peu de chance, du super travail. Et donc ce qu’ils font en gĂ©nĂ©ral, c’est qu’ils dĂ©cident que tous ces gens doivent se rĂ©unir en un seul lieu pour faire ce travail. Donc une compagnie, ou une organisation caritative, ou une organisation quelconque, en gĂ©nĂ©ral, Ă  moins que vous travailliez en Afrique, si vous avez cette chance — la plupart des gens doivent se rendre au bureau le matin. Et donc ces compagnies construisent des bureaux. Ils vont acheter un immeuble ou louer un immeuble, ou prendre un bail pour un espace, et ils remplissent l’espace avec des trucs. Ils le remplissent avec des tables, des bureaux, des chaises, de l’Ă©quipement informatique, des logiciels, l’accès Internet, peut-ĂŞtre un rĂ©frigĂ©rateur, peut-ĂŞtre un certain nombre d’autres choses, et ils attendent de leurs employĂ©s, ou leurs bĂ©nĂ©voles, qu’ils viennent sur ce lieu tous les jours pour faire du super boulot. Il semble parfaitement raisonnable de se poser la question.
 
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Cependant, si vous parlez vraiment aux gens et mĂŞme si vous vous demandez Ă  vous-mĂŞme, et vous vous demandez oĂą voulez-vous travailler quand vous avez vraiment besoin de faire quelque chose ? Vous dĂ©couvrirez que les gens ne disent pas ce que les entreprises pensent qu’ils diraient. Si vous posez la question aux gens : oĂą devez-vous vraiment aller quand vous devez obtenir un rĂ©sultat ? En gĂ©nĂ©ral vous obtenez trois sortes de rĂ©ponses. L’une est un lieu, un endroit prĂ©cis ou une pièce. L’autre est un objet en mouvement. Et la troisième est un moment.

 
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Donc voici des exemples. Quand je demande aux gens — je pose cette question aux gens depuis 10 ans — je leur demande : « OĂą allez-vous quand vous devez vraiment obtenir un rĂ©sultat ? » J’entends des choses comme le porche, le pont, la cuisine. J’entends des choses comme une pièce supplĂ©mentaire dans la maison, la cave, le cafĂ©, la bibliothèque. Et vous entendrez des choses comme le train, un avion, une voiture — donc les aller-retours maison-travail. Et puis vous entendrez les gens dire, Â« Et bien, oĂą je suis n’a pas d’importance, du moment que c’est très tĂ´t le matin ou très tard le soir ou le weekend. » Vous n’entendez presque jamais dire au bureau. Mais les entreprises dĂ©pensent tout cet argent dans des endroits appelĂ©s le bureau, et ils obligent les gens Ă  s’y rendre tout le temps, et pourtant vous ne travaillez pas au bureau.

 
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Qu’est-ce qu’il se passe ? Pourquoi est-ce ainsi ? Pourquoi est-ce le cas ? Et ce que vous allez dĂ©couvrir, si vous creusez un peu, vous trouverez que les gens — c’est ce qui se passe — les gens vont au travail, et qu’en gros ils Ă©changent leur journĂ©e de travail contre une sĂ©rie de moments de travail. C’est ce qui se passe au bureau. Vous n’avez plus une journĂ©e de travail, vous avez des moments de travail. C’est comme si la porte d’entrĂ©e au bureau Ă©tait un mixeur, vous y entrez et votre journĂ©e est dĂ©chiquetĂ©e en morceaux, parce que vous avez 15 minutes par-ci et 30 minutes par-lĂ , et puis quelque chose d’autre se prĂ©sente qui vous sort de votre travail, et vous devez faire autre chose, puis vous avez 20 minutes, puis c’est l’heure du dĂ©jeuner. Puis vous avez quelque chose d’autre Ă  faire, puis vous avez 15 minutes, et quelqu’un vous prend Ă  part et vous pose une question. Et avant que vous vous en aperceviez, il est 17 heures, et vous faites le bilan de votre journĂ©e, et vous vous rendez compte que vous n’avez rien fait. Je veux dire, on a tous vĂ©cu ça. On l’a probablement vĂ©cu hier, ou le jour d’avant, ou encore avant cela. Vous faites le bilan de votre journĂ©e, et vous vous dites, je n’ai rien fait aujourd’hui. J’Ă©tais au boulot. J’Ă©tais Ă  mon bureau. J’ai utilisĂ© mon ordinateur coĂ»teux. J’ai utilisĂ© le logiciel qu’on ma dit d’utiliser. Je suis allĂ© aux rĂ©unions oĂą on m’a demandĂ© d’aller. J’ai fait ces vidĂ©oconfĂ©rences. J’ai fait tout ça. Mais en fait je n’ai rien fait. Ce que j’ai fait ce sont des tâches. Je n’ai en fait rien fait de valable.

 
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Et ce que vous dĂ©couvrez, c’est en particulier le cas des crĂ©atifs — des designers, des programmeurs, des Ă©crivains, des ingĂ©nieurs, des penseurs — c’est que les gens ont vraiment besoin de longues pĂ©riodes ininterrompues pour aboutir Ă  quelque chose. Vous ne pouvez pas demander Ă  quelqu’un d’ĂŞtre crĂ©atif en 15 minutes et de vraiment rĂ©flĂ©chir Ă  un problème. Vous aurez peut-ĂŞtre une idĂ©e fugace, mais pour vous plonger dans un problème et l’examiner vraiment soigneusement, il vous faut de longues pĂ©riodes ininterrompues. Et mĂŞme si une journĂ©e de travail classique est de huit heures, combien de gens ici ont dĂ©jĂ  eu huit heures rien que pour eux au bureau ? Et sept heures ? Six ? Cinq ? Quatre ? Quand avez-vous eu trois heures Ă  vous au bureau pour la dernière fois ? Deux heures ? Une peut-ĂŞtre. Très, très peu de gens ont en fait de longues pĂ©riodes ininterrompues au bureau. Et c’est pourquoi les gens ont choisi de travailler chez eux, ou alors ils peuvent peut-ĂŞtre aller au bureau, mais ils peuvent peut-ĂŞtre aller au bureau très tĂ´t le matin, ou tard le soir quand il n’y a personne, ou ils restent après que tout le monde soit parti, ou ils y vont le weekend, ou ils font le travail dans l’avion, ou ils font le travail dans la voiture ou dans le train parce qu’il n’y a rien pour les distraire.

 
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Vous pouvez ĂŞtre distrait par diffĂ©rentes choses, mais il n’y pas rien d’aussi mauvais pour vous distraire que ce dont je vous parlerai dans une minute. Et tout ce phĂ©nomène qui consiste Ă  avoir de courtes pĂ©riodes intensives pour travailler me rappelle autre chose qui ne marche pas quand vous ĂŞtes interrompu, et il s’agit du sommeil. Je pense que le sommeil et le travail sont très liĂ©s. Et ce n’est pas seulement que vous pouvez travailler quand vous dormez et que vous pouvez dormir quand vous travaillez. Ce n’est pas vraiment ce que je veux dire. Je parle prĂ©cisĂ©ment du fait que le sommeil et le travail sont basĂ©s sur des phases, ou sont des Ă©vènements qui se basent sur des stades. Donc le sommeil fonctionne en phases ou stades de sommeil — certains les appellent autrement. Il y en a cinq, et pour atteindre les phases profondes, celles qui sont importantes, vous devez passer par les phases prĂ©cĂ©dentes. Et si on vous interrompt pendant que vous passez par les premières phases — si quelqu’un se cogne dans votre lit, ou s’il y a un bruit, ou quoi que ce soit — vous ne reprenez pas lĂ  oĂą vous vous ĂŞtes arrĂŞtĂ©.

 
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Si on vous interrompt et qu’on vous rĂ©veille, vous devez recommencer. Vous devez donc revenir quelques phases en arrière et recommencer. Et ce qui finit par arriver — vous avez parfois des jours comme ça oĂą vous vous rĂ©veillez Ă  huit heures du matin, ou sept heures du matin, ou quelle que soit l’heure, et vous vous dites, je n’ai pas très bien dormi. J’ai dormi — je suis allĂ© au lit, je me suis allongĂ© — mais je n’ai pas vraiment dormi. Les gens disent que vous vous endormez, mais vous ne vous vous endormez pas vraiment, vous allez vers le sommeil. Ă‡a prend un moment ; vous devez passer par ces phases. Et si vous ĂŞtes interrompu, vous ne dormez pas bien. Alors comment espĂ©rer — est-ce que quelqu’un ici s’attend Ă  ce que quelqu’un dorme bien si on l’interrompt toute la nuit ? Je pense que personne ne dirait oui. Pourquoi espĂ©rons-nous que les gens travaillent bien si on les interrompt toute la journĂ©e au bureau ? Comment pouvons nous espĂ©rer que les gens fassent leur travail s’ils vont au bureau pour ĂŞtre interrompus ? Pour moi, ça n’a pas beaucoup de sens.

 
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Alors que sont ces interruptions qui surviennent au bureau et pas dans d’autres endroits ? Parce que dans d’autres endroits, vous pouvez ĂŞtre interrompu, vous pouvez allumer la tĂ©lĂ©, ou vous pouvez aller faire un tour, ou bien il y a un rĂ©frigĂ©rateur en bas, ou alors vous avez votre propre canapĂ©, ce que vous voulez. Et si vous parlez Ă  certains directeurs, ils vous diront qu’ils ne veulent pas que leurs employĂ©s travaillent chez eux Ă  cause de ces distractions. Ils disent aussi — parfois ils disent aussi : Â« Et bien, si je ne vois pas la personne, comme est-ce que je sais qu’elle travaille ? » ce qui est bien sĂ»r ridicule, mais c’est une des excuses que les directeurs avancent. Et je suis un de ces directeurs. Je comprends ; je sais comment ça se passe. Nous devons tous nous amĂ©liorer de ce cĂ´tĂ©-lĂ . Mais ils citent souvent ces sources de distraction. Â« Je ne peux pas permettre Ă  quelqu’un de travailler chez lui. Il va regarder la tĂ©lĂ©. Il feront autre chose. » Il s’avère que ce ne sont pas ces choses-lĂ  qui vous distraient. Parce que ce sont des actions volontaires. Vous dĂ©cidez quand vous voulez ĂŞtre distrait par la tĂ©lĂ©. Vous dĂ©cidez quand vous voulez allumer quelque chose. Vous dĂ©cidez quand vous voulez aller en bas ou aller faire un tour. Au bureau, la plupart des interruptions et des distractions qui empĂŞchent les gens de faire leur travail sont involontaires. Alors examinons-en deux ou trois.

 
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Les directeurs et les patrons voudront souvent vous faire croire que les distractions au travail sont des choses comme Facebook et Twitter et Youtube et autres sites web. Et en fait, ils iront jusqu’Ă  effectivement interdire ces sites au travail. Certains d’entre vous travaillent peut-ĂŞtre dans des endroits oĂą on ne peux pas avoir accès Ă  ces sites. Je veux-dire, sommes nous en Chine ? Qu’est-ce qui se passe ici ? Vous ne pouvez pas aller sur un site web au boulot, et c’est lĂ  le problème, c’est pourquoi les gens n’arrivent pas Ă  faire le travail, parce qu’ils vont sur Facebook et sur Twitter ? C’est ridicule. C’est un leurre complet. Et les Facebook, Twitter et Youtube d’aujourd’hui, ces choses sont simplement les pauses-cafĂ© d’aujourd’hui. Ă‡a ne posait de problème Ă  personne de laisser les gens faire des pauses de 15 minutes il y a 10 ans, alors pourquoi tout le monde s’inquiète-t-il si quelqu’un va sur Facebook de temps Ă  autre, ou sur Twitter de temps Ă  autre, ou sur Youtube de temps Ă  autre? Ce ne sont pas les vrais problèmes au bureau.

 
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Les vrais problèmes sont ce que j’appellerais les M&M’s, les managers [directeurs] et les meetings [rĂ©unions]. Ce sont eux les vrais problèmes au bureau aujourd’hui. Et c’est pourquoi les choses ne se font pas au bureau, c’est Ă  cause des M&M’s. Ce qui est intĂ©ressant, si vous Ă©coutez tous les endroits oĂą les gens disent qu’ils y travaillent — comme chez eux, ou dans une voiture, ou dans un avion, ou tard le soir, ou tĂ´t le matin — vous ne trouvez pas les directeurs et les rĂ©unions ; vous trouverez beaucoup d’autres distractions, mais vous ne trouvez pas les directeurs et les rĂ©unions. Voici donc les choses que vous ne trouverez pas ailleurs, mais que vous trouvez au bureau. Et les directeurs sont fondamentalement des gens dont le travail consiste Ă  interrompre le travail des autres. C’est en gros leur raison d’ĂŞtre, ils interrompent les gens. Ils ne font pas vraiment le travail, alors ils doivent s’assurer que tous les autres font le travail, ce qui est une interruption. Et nous avons beaucoup de directeurs dans le monde Ă  prĂ©sent. Et il y a beaucoup de gens dans le monde Ă  prĂ©sent. Et il y a beaucoup d’interruptions dans le monde Ă  prĂ©sent Ă  cause de ces directeurs. Ils faut qu’ils vĂ©rifient : « Bonjour, ça va ? » Â« Faites moi voir oĂą ça en est » et ce genre de chose. Et ils vous interrompent tout le temps au mauvais moment, alors que vous essayez de faire ce pourquoi ils vous paient, ils ont tendance Ă  vous interrompre.

 
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C’est plutĂ´t mauvais. Mais ce qui est pire c’est ce truc que les directeurs font par-dessus tout, et c’est de fixer des rĂ©unions. Et les rĂ©unions, c’est tout simplement nocif, Ă©pouvantable, empoisonnant pendant la journĂ©e de travail. Nous savons tous que c’est vrai. Et vous ne verriez pas les employĂ©s fixer spontanĂ©ment des rĂ©unions ; Ă§a ne marche pas comme ça. Le directeur fixe une rĂ©union, pour que tous les employĂ©s se rassemblent, et c’est incroyablement dĂ©rangeant pour les gens — c’est-Ă -dire : « HĂ©, regardez, nous allons rassembler 10 personnes lĂ  tout de suite et faire une rĂ©union. Ce que vous ĂŞtes en train de faire m’est Ă©gal. Vous arrĂŞtez de faire ce que vous faites pour qu’on puisse avoir cette rĂ©union. » Je veux dire, quelles sont les chances que 10 personnes soient prĂŞtes Ă  s’arrĂŞter ? Et si elles sont en train de rĂ©flĂ©chir Ă  quelque chose d’important ? Et si elles sont en train de faire un travail important ? D’un coup vous leur dites qu’elles doivent arrĂŞter de le faire pour faire autre chose. Alors elles se rendent dans une salle de rĂ©union, et elles se rassemblent, et elles parlent de trucs qui en gĂ©nĂ©ral n’ont pas d’importance. Parce que les rĂ©unions ce n’est pas du travail. Les rĂ©unions sont des lieux pour parler de choses qu’on est censĂ© faire plus tard.

 
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Mais les rĂ©unions procrĂ©ent aussi. Et donc une rĂ©union a tendance Ă  conduire Ă  une autre rĂ©union et a tendance Ă  conduire Ă  une autre rĂ©union. Il y a souvent trop de gens dans les rĂ©unions, et elles coĂ»tent vraiment très très cher Ă  l’organisation. Les compagnies pensent souvent qu’une rĂ©union d’une heure est une rĂ©union d’une heure, mais ce n’est pas vrai, Ă  moins qu’il n’y ait qu’une personne dans cette rĂ©union. S’il y a 10 personnes dans la rĂ©union, c’est une rĂ©union de 10 heures, pas une rĂ©union d’une heure. Et c’est 10 heures de productivitĂ© prises sur le reste de l’organisation pour pouvoir faire cette rĂ©union d’une heure, qui aurait probablement pu se tenir avec deux ou trois personnes qui auraient parlĂ© pendant quelques minutes. Mais au lieu de cela, c’est une longue rĂ©union programmĂ©e, parce que les rĂ©unions sont programmĂ©es comme le fonctionnement d’un logiciel, et c’est sur la base d’une incrĂ©mentation de 15 minutes, 30 minutes ou une heure. On ne planifie pas une rĂ©union de huit heures avec Outlook. On ne peut pas. On ne sait mĂŞme pas si c’est possible. On peut choisir 15 minutes, 30 minutes, 45 minutes ou une heure. Alors on a tendance Ă  remplir ces pĂ©riodes de temps quand les choses devraient vraiment aller vite.

 
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Donc les rĂ©unions et les directeurs sont les deux problèmes majeurs des entreprises aujourd’hui, en particulier dans les bureaux. Ces choses n’existent pas en dehors des bureaux. Alors j’ai quelques suggestions pour remĂ©dier Ă  la situation. Que peuvent faire les directeurs — les directeurs Ă©clairĂ©s, je l’espère — que peuvent-ils faire pour que leur bureau soit un meilleur lieu de travail pour les gens, pour que ce ne soit pas le dernier recours, mais le premier recours ? C’est que les gens commencent Ă  dire, Â« Quand je veux vraiment accomplir une tâche, je vais au bureau. » Parce que les bureaux sont bien Ă©quipĂ©s, tout devrait y ĂŞtre pour qu’ils fassent leur travail, mais lĂ  tout de suite ils ne veulent pas y aller, alors comment changer ça ? J’ai trois suggestions que je vais partager avec vous. J’ai environ trois minutes, donc ça va le faire.

 
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Nous avons tous entendu parler de cette tendance du vendredi dĂ©contractĂ©. Je ne sais pas si les gens le font toujours. Mais si on avait un vendredi sans paroles. Et si — prenez un jeudi une fois par mois et coupez ce jour en deux, et disons l’après-midi — je vais vous faciliter la tâche. Donc rien que l’après-midi, un jeudi. Le premier jeudi du mois — rien que l’après-midi — personne dans le bureau ne peut se parler. Rien que le silence, c’est tout. Et ce que vous trouverez, c’est qu’une Ă©norme quantitĂ© de travail se fait en fait quand personne ne se parle. C’est Ă  ce moment-lĂ  que les choses se font vraiment, quand personne ne les dĂ©range, quand ils ne sont pas interrompus. Et vous pouvez donner Ă  quelqu’un — donner Ă  quelqu’un quatre heures de travail ininterrompues c’est le plus beau cadeau que vous pouvez donner Ă  qui que ce soit au travail. C’est mieux qu’un ordinateur. C’est mieux qu’un nouvel Ă©cran. C’est mieux qu’un nouveau logiciel, ou tout autre chose que les gens utilisent habituellement. Leur donner quatre heures de tranquillitĂ© au bureau aura une valeur incroyable. Et si vous essayez ça, je pense que vous trouverez que vous ĂŞtes d’accord. Et peut-ĂŞtre, je l’espère, vous le ferez plus souvent. Alors peut-ĂŞtre une semaine sur deux, ou chaque semaine, une fois par semaine, personne ne peut se parler les après-midis. Vous verrez que ça marchera vraiment, vraiment bien.

 
12:55

Une autre chose que vous pouvez essayer, c’est de passer de la communication et la collaboration active, dans le genre face Ă  face, Ă  taper sur l’Ă©paule des gens, les saluer, avoir des rĂ©unions, et remplacer ça par des modèles plus passifs de communication en employant des choses comme les e-mails et la messagerie instantanĂ©e, ou les produits de collaboration, des choses comme ça. Les gens pourraient dire que les e-mails vous distraient vraiment et que la messagerie instantanĂ©e aussi, et ces autres choses vous distraient vraiment, mais elles sont sources de distraction au moment que vous choisissez vous-mĂŞme. Vous pouvez quitter l’application e-mail, vous ne pouvez pas quitter votre patron. Vous pouvez quitter la messagerie instantanĂ©e, vous ne pouvez pas cacher votre directeur. Vous pouvez mettre ces choses-lĂ  de cĂ´tĂ©, et alors vous pouvez ĂŞtre interrompu selon votre propre planification au moment oĂą vous le dĂ©sirez, quand vous ĂŞtes disponible, quand vous ĂŞtes prĂŞt Ă  vous y remettre. Parce que le travail, comme le sommeil, se produit par phases. Alors vous allez vous lever et produire du travail, et puis vous allez mettre ce travail de cĂ´tĂ©, et peut-ĂŞtre vĂ©rifier vos e-mails ou passer sur la messagerie instantanĂ©e. Et il y a vraiment très peu de choses qui sont urgentes qui doivent ĂŞtre faites, qui ont besoin d’une rĂ©ponse Ă  la seconde. Donc si votre directeur, se met Ă  encourager les gens Ă  utiliser les e-mails et la messagerie instantanĂ©e et d’autres choses que quelqu’un d’autre peut mettre de cĂ´tĂ©, alors on revient vers vous selon votre propre planning.

 
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Et ma dernière suggestion est que si vous avez une rĂ©union qui s’annonce, si vous en avez la possibilitĂ©, annulez, annulez simplement cette prochaine rĂ©union. Aujourd’hui c’est vendredi — donc lundi, en gĂ©nĂ©ral les gens ont des rĂ©unions le lundi. Ne la faites pas. Je ne veux pas dire : remplacez-lĂ , je veux dire : effacez-la de votre mĂ©moire, elle n’y est plus. Et vous verrez que tout ira bien. Toutes ces discussions et dĂ©cisions que vous pensiez devoir prendre pendant ce moment unique Ă  9 heures le lundi, oubliez-les, et tout ira bien. Les gens auront une matinĂ©e plus ouverte, ils peuvent vraiment rĂ©flĂ©chir, et vous verrez que peut-ĂŞtre ces choses que vous pensiez devoir faire, vou n’avez en fait pas Ă  les faire.

 
14:37

VoilĂ  donc trois suggestions brèves que je voulais vous faire pour que vous y rĂ©flĂ©chissiez. Et j’espère que certaines de ces idĂ©es ont Ă©tĂ© au moins assez provocatrices pour que les directeurs, les patrons, les chefs d’entreprises, les organisateurs, et les gens qui dirigent d’autres gens, rĂ©flĂ©chissent Ă  lâcher un peu la bride et donner aux gens plus de temps pour produire un travail. Et je crois que ça finira par payer.

 
14:56

Merci pour votre attention.

Quelles conclusions pour améliorer la productivité du travail des indépendants entrepreneurs ?

Pensez votre lieu de travail non pas comme un lieu mais comme un moment de travail : qu’est-ce qui est le plus important ? Pour moi par exemple, c’est le fait qu’on ne me parle pas ! Je peux ĂŞtre couchĂ©e ou assise, chez moi ou Ă  la plage, peu importe ! Du moment que les enfants ne viennent pas me poser 3 questions par minute !

Ensuite comment pouvez-vous optimiser vos rĂ©unions avec vos clients ? fournisseurs ? partenaires ? En ce qui me concerne, je fais 80% de mes rĂ©unions en marchant ! Je suis plus crĂ©ative, je joins l’utile Ă  l’agrĂ©able, mes interlocuteurs apprĂ©cient qu’on leur change de routine… Et globalement les rdvs sont ainsi plus courts car plus efficaces !

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Secret ultime de la productivité du travail : ne travaillez pas au bureau !

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